Ol\u00e1 pessoal, hoje quero compartilhar algo sobre a gera\u00e7\u00e3o Y.<\/p>\n
Eu\u00a0j\u00e1 li bastante a respeito desse assunto sobre gera\u00e7\u00e3o X, Y, e tenho que concordar com algumas coisas e discordar de muitas outras especialmente sobre a gera\u00e7\u00e3o Y.<\/p>\n
De fato, n\u00e3o creio que uma tend\u00eancia de comportamento possa ser definida como padr\u00e3o para todas as pessoas que possuem mesmos indicadores, como “nascidos em tal \u00e9poca”. Creio sim, que ele podem apresentar\u00a0tra\u00e7os de personalidade semelhantes, mas n\u00e3o em todo o grupo, nem que tais caracter\u00edsticas presentes neles sejam imut\u00e1veis. Creio que a personalidade individual \u00e9 muito complexa e variada para que seja agrupada dessa forma. Mas \u00e9 claro que as pessoas podem possuir tra\u00e7os de comportamentos parecidos baseados em fatores externos, e \u00e9 esse estudo que tem gerado tantos artigos na internet e na minha opini\u00e3o vem rotulando\u00a0rigidamente as pessoas nascidas em tais gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Entre elas, a gera\u00e7\u00e3o Y, que segundo esses artigos, pessoas pertencente a esse grupo\u00a0tem seus dons, mas tamb\u00e9m recebe muitos r\u00f3tulos negativos.<\/p>\n
Esse artigo \u00e9 para gestores que recebem atrav\u00e9s dele, dicas para lidar com pessoas desta gera\u00e7\u00e3o. Algumas dicas eu realmente concordei e gostei, ent\u00e3o, boa leitura!<\/p>\n
Por\u00a0Martha Maznevski<\/strong>\u00a0– professora de Comportamento Organizacional e Gest\u00e3o Internacional do IMD<\/p>\n Eu n\u00e3o sabia no que estava me metendo antes de passar cinco anos na linha de frente descobrindo o que faz com que a gera\u00e7\u00e3o Y se engaje. A pesquisa que eu li antes de me tornar diretora do MBA do IMD, em 2009, n\u00e3o me preparou para liderar os membros da gera\u00e7\u00e3o do mil\u00eanio, aqueles nascidos entre o in\u00edcio dos anos 1980 e in\u00edcio dos anos 2000.<\/p>\n N\u00f3s todos j\u00e1 lemos muito sobre essa gera\u00e7\u00e3o: eles est\u00e3o acostumados a ser elogiados o tempo todo desde muito jovens; n\u00e3o est\u00e3o prontos para os feed\u00adbacks negativos do mundo real; buscam gratifica\u00e7\u00e3o instant\u00e2nea; n\u00e3o t\u00eam lealdade\u2026 E a lista continua. Embora algumas dessas caracter\u00edsticas sejam verdades, isso pode ser dito sobre as gera\u00e7\u00f5es anteriores tamb\u00e9m. O estere\u00f3\u00adtipo dessa gera\u00e7\u00e3o \u00e9 uma vers\u00e3o digital do que jovens de 20 e poucos anos t\u00eam sido desde a Revolu\u00e7\u00e3o Industrial.<\/p>\n Como lidar profissionalmente com essa gera\u00e7\u00e3o tem sido um desafio para muitos gestores, por isso resolvi compartilhar essas seis coisas que aprendi e que os l\u00edderes de hoje precisam saber para realmente aproveitar o poder da gera\u00e7\u00e3o do mil\u00eanio.<\/p>\n 1 –\u00a0Eles aprendem por meio da experi\u00eancia<\/strong><\/p>\n N\u00f3s n\u00e3o os chamamos de gera\u00e7\u00e3o PlayStation \u00e0 toa. Eles cresceram jogando videogame sem usar instru\u00e7\u00f5es e aprenderam a passar para as pr\u00f3ximas fases morrendo v\u00e1rias vezes. Isso pode se refletir em suas carreiras profissionais tamb\u00e9m; jogam-se em novas experi\u00eancias, sem muito planejamento e aprendem falhando. Por isso esperam que um l\u00edder desempenhe o papel que as paredes invis\u00edveis fazem em um jogo. Os gestores devem estar conscientes disso, apontando os limites daquela a\u00e7\u00e3o e ajudando a identificar as potenciais armadilhas, tanto antes quanto depois.<\/p>\n 2 –\u00a0Suas vidas n\u00e3o s\u00e3o lineares<\/strong><\/p>\n O mundo sempre foi complexo e vol\u00e1til para essa gera\u00e7\u00e3o. Eles testemunharam a crise financeira asi\u00e1tica, a mudan\u00e7a clim\u00e1tica, o 11 de Setembro e a guerra contra o terror, a crise financeira de 2008, antes mesmo que fossem profissionais estabelecidos. Essa gera\u00e7\u00e3o nunca viu o mundo como um lugar seguro e coerente. Eles ter\u00e3o trajet\u00f3rias de carreiras n\u00e3o lineares e sabem disso. Muitos deles v\u00e3o transitar entre o emprego tradicional e o empreendedorismo. Durante grande parte de suas vidas, eles leram na internet focando um minuto em um assunto e em algo completamente diferente no pr\u00f3ximo, enquanto as gera\u00e7\u00f5es anteriores aprenderam de uma forma mais linear, lendo livros do in\u00edcio ao fim. Para os l\u00edderes, isso significa que a gera\u00e7\u00e3o\u00a0 Y est\u00e1 preparada para a complexidade.<\/p>\n 3 –\u00a0Eles s\u00e3o leais, mas aos princ\u00edpios e n\u00e3o \u00e0s pessoas<\/strong><\/p>\n \u00c9 aqui que um pouco da sabedoria sobre a gera\u00e7\u00e3o do mil\u00eanio entra. Eles apreciam o desenvolvimento pessoal e adoram novas oportunidades, mas eles n\u00e3o v\u00e3o seguir a sua lideran\u00e7a s\u00f3 porque voc\u00ea \u00e9 o chefe. Em vez de tentar for\u00e7ar o desenvolvimento de lealdade para com a sua lideran\u00e7a ou sua organiza\u00e7\u00e3o, o gestor deve se concentrar mais em desenvolver e comunicar os princ\u00edpios e prop\u00f3sitos por tr\u00e1s da organiza\u00e7\u00e3o, n\u00e3o importa se \u00e9 uma empresa, ONG ou um \u00f3rg\u00e3o do governo. Essa gera\u00e7\u00e3o precisa saber que eles est\u00e3o trabalhando para tornar o mundo um lugar melhor. Eles acreditam que n\u00e3o h\u00e1 sucesso sem sustentabilidade para os indiv\u00edduos, organiza\u00e7\u00f5es, sociedade e meio ambiente. Se voc\u00ea pode convenc\u00ea-los de uma forma aut\u00eantica de que o que voc\u00ea est\u00e1 fazendo \u00e9 baseado em princ\u00edpios, eles v\u00e3o te seguir.<\/p>\n 4 –\u00a0Hip\u00f3teses a respeito da privacidade, limites e pap\u00e9is s\u00e3o fluidos e perme\u00e1veis<\/strong><\/p>\n Isso pode ser bom e ruim. N\u00f3s todos j\u00e1 ouvimos as hist\u00f3rias horr\u00edveis de jovens adultos que sofrem as consequ\u00eancias do que eles postam nas m\u00eddias sociais, como o amigo de um amigo que foi demitido por falar mal do chefe no Facebook. Mas isso pode ser trabalhado tamb\u00e9m de forma positiva. N\u00e3o submeter-se a estruturas hier\u00e1rquicas antiquadas permite que a gera\u00e7\u00e3o do mil\u00eanio pense criativamente e encontre oportunidades de neg\u00f3cios onde outros talvez n\u00e3o imaginassem que havia.<\/p>\n Enquanto os l\u00edderes devem estar atentos para consequ\u00eancias n\u00e3o intencionais, eles tamb\u00e9m devem incentivar a criatividade dos funcion\u00e1rios mais jovens para que eles pensem al\u00e9m da maneira estabelecida de fazer as coisas.<\/p>\n 5 –\u00a0O poder \u00e9 descentralizado e o controle requer permiss\u00e3o<\/strong><\/p>\n Em outras palavras, a gera\u00e7\u00e3o Y n\u00e3o tolera chefes ruins e n\u00e3o vai escutar a autoridade se n\u00e3o concordarem. Isso pode parecer um desafio, mas, em longo prazo, quanto mais cedo as pessoas pararem de aceitar uma lideran\u00e7a fraca, os gestores ter\u00e3o de melhorar e todos ser\u00e3o beneficiados. A li\u00e7\u00e3o aqui \u00e9: n\u00e3o seja um l\u00edder pregui\u00e7oso. Certifique-se de que seus colaboradores jovens entendam por que sua organiza\u00e7\u00e3o e equipe est\u00e3o fazendo o que est\u00e3o fazendo. N\u00e3o basta dizer \u201cfa\u00e7a porque eu mandei\u201d. Al\u00e9m disso, n\u00e3o negligencie o desenvolvimento da lideran\u00e7a; \u00e9 necess\u00e1rio investimento cont\u00ednuo em suas capacidades para que possa motivar os colaboradores dessa gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n 6 –\u00a0Eles n\u00e3o s\u00e3o bons no trabalho chato, mas necess\u00e1rio<\/strong><\/p>\n A gera\u00e7\u00e3o Y n\u00e3o gosta de se concentrar em tarefas chatas que levam \u00e0 maestria e constroem car\u00e1ter, se essas tarefas n\u00e3o t\u00eam clara vantagem. A fim de desenvolver conhecimentos e sabedoria em qualquer ind\u00fastria, as pessoas t\u00eam de investir em trabalho pesado sem glamour para conhecer o seu setor completamente. Gerentes seniores de hoje devem fazer um esfor\u00e7o extra para mostrar a essa gera\u00e7\u00e3o por que o trabalho duro \u00e9 importante. Os l\u00edderes precisam ter certeza de que talentos jovens entendem que ter uma profunda compreens\u00e3o dos diferentes aspectos de uma ind\u00fastria ir\u00e1 ajud\u00e1-los a ocupar cargos mais altos no futuro.<\/p>\n Empresas e organiza\u00e7\u00f5es de um modo geral t\u00eam sido competentes para atrair a gera\u00e7\u00e3o do mil\u00eanio por um tempo, mas tem sido um desafio maior faz\u00ea-los transitar para n\u00edveis mais elevados de responsabilidade. Se os gerentes seniores seguirem esses conselhos, eles podem tocar em pontos fortes da gera\u00e7\u00e3o e ajud\u00e1-los a se tornar a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes.<\/p>\n
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